Rapport de synthèse

Stratégies d'innovation sociale pour le YMCA Québec

lundi 21 octobre 2019

Synthèse de l'étude effectuée à la demande du YMCA

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Rédaction :

  • Arthur Schmitt
  • Christophe Billebaud

Avec l'aide de :

  • David Santelli

Contexte et méthodologie

Constat

Notre recherche nous a permis d’identifier plusieurs points de tension dans le modèle actuel :

Ce rapport ne cherche en aucun cas à pointer du doigt des ‘bons’ ou des ‘mauvais’ joueurs. Nous nous contentons de faire des constats et proposer des pistes de solution.
Par ailleurs, on pourra s’étonner du fait que ce rapport dépasse largement, en envergure, les trois centres qui ont été étudiés. En effet, nous sommes convaincus que les problèmes identifiés dans ces centres trouvent leur origine plus profondément dans l’organisation. Mais afin de ne pas les perdre de vue, nous proposons à la fin quelques exemples de projets qui illustrent la manière dont ils pourraient évoluer.

Avant d’aller plus loin, et pour bien comprendre d’où viennent les propositions qui suivent, nous nous sommes fixés plusieurs ‘points de départ’, qui correspondent en quelques sortes à des contraintes de design :

  1. Les problèmes auxquels le YMCA fait face sont complexes et structurels et ne peuvent donc pas se contenter d’une réponse ‘simple’. Il faut aussi travailler sur la culture de l’organisation.
  2. Il ne faut pas avoir des systèmes bénéficiaires d’un côté (SAPA) et des systèmes à perte de l’autre (communautaire). Il faut imaginer des modèles mixtes.
  3. En prenant une posture de gestionnaire d’immeuble, le YMCA pourrait faire émerger des solutions durables.
  4. Le YMCA bénéficie d’une bonne image et a de bonnes relations avec sa clientèle (au sens large), qui peut être valorisée à travers différents programmes et dynamiques de création de valeur.

De plus, le YMCA fait face à des questions et des dualités internes :

Des changements indispensables

Nouvelle structure de gouvernance

C’est un des points majeurs relevés lors de cette étude : le YMCA a en réalité trois modèles d’affaire qui interagissent les uns avec les autres. On peut les résumer ainsi :

Afin de mieux identifier leurs objectifs, nous avons choisi de les renommer dans le cadre de ce projet (respectivement) :

Au delà de la compréhension de ces trois modèles et de l’articulation entre eux, nous verrons dans ce rapport comment faire de chacun un pôle d’excellence de son domaine, puis de quelle manière cette excellence peut être valorisée au delà du contexte habituel à travers un passage à l’échelle.

Concrètement il est devenu nécessaire de faire émerger une nouvelle structure permettant la spécialisation, le développement de chacun des modèles d’affaire :

Et pour effectuer ce passage, il est nécessaire de questionner la structure légale de chaque pôle. Malheureusement, il n’existe pas de structure parfaite. Nous présentons différents exemples à travers ce rapport, mais il est difficile de transposer directement un modèle à un autre. La bonne structure est celle qui permet d’atteindre la mission de l’organisation le plus efficacement possible, compte tenu de l’environnement dans lequel celle-ci se trouve. C’est donc au YMCA de définir sa structure idéale.

Dans le cadre de ce rapport, nous faisons le postulat que chacun des trois pôles bénéficie de sa propre structure, qu’elle soit OBNL, coop, entreprise, ou autre. Dans les faits, peut-être deux pôles utiliseront la même structure. Ou peut-être que les trois pôles s’appuieront sur trois structures différentes et de nature différentes.

Mais nous pensons donc que cette nouvelle structure de gouvernance est nécessaire afin de :

Exemple(s) benchmark

À faire

Rendre la mission crystal-clear

Les exemples les plus percutants dans le benchmark - qu’ils soient issus du secteur sportif, alimentaire, éducation ou autre - s’appuient tous sur une mission très claire. Celle-ci doit proposer un vrai défi, susceptible de mobiliser toutes les énergies de l’organisation dans une même direction. Elle doit tenir en quelques mots et être partagée par toutes les parties prenantes, en particulier les décideurs. Dans les faits, la mission joue un rôle de boussole pour le développement futur. Elle doit être centrale à l’organisation qui doit l'étaler au grand jour. Quelque soit le niveau ou la place dans l’organisation du YMCA, chacun doit pouvoir énoncer la mission clairement et l’assumer. Les gens ne doivent pas être gênés d’en parler. Bien au contraire, elle doit être source de fierté.

On pourrait finalement définir la mission comme le plus petit dénominateur commun à l’ensemble des projets (actuels et futurs).

Une mission claire a un double objectif :

Cette mission doit donc présenter un objectif clair, positionné dans le futur. Elle doit pouvoir se traduire en projets actionnables. Elle va pouvoir définir la dynamique de croissance de l’organisation.

Il ne nous revient pas, dans le cadre de ce rapport, de définir la mission du YMCA (ou de ses différentes entités). Le benchmark propose une mise en lumière de certaines initiatives, mais fondamentalement, c’est au YMCA de s’auto-définir, à travers une démarche de co-création dédiée. Mais ce travail peut s’inspirer de courants émergents actuels comme l’innovation sociale, les tiers-lieux, la participation citoyenne, l’occupation transitoire, ou la ville résiliante. Nous sommes témoins d’une nouvelle vague de l’action locale et de la ‘mise en action’ des citoyens à laquelle le YMCA pourrait contribuer.

Dans tous les cas, ce travail est un fondement indispensable sur lequel construire la culture (voir étape suivante).

Exemple(s) benchmark

Image : capture d'écran du site Harlem Children's Zone

À faire

Développer (et partager) la culture

De quoi parle-t-on ?

On pourrait définir la culture d’une organisation comme la somme des comportements, valeurs, attitudes, croyances et hypothèses partagées. C’est la réalité partagée dans laquelle les employés et parties prenantes font leur travail. Elle définit la manière dont chacun interagit avec les autres, ce qu’il peut attendre de l’organisation et ce que l’organisation peut attendre de lui.

On comprend bien qu’elle ne peut s’auto-déterminer. La culture d’une organisation est organique et ne peut être décrétée. Elle émerge. On ne peut définir soi-même la culture qu’on souhaite. Mais une fois qu’on y prête attention, on peut la nourrir de manière intentionnelle. Il ne suffit pas de dire que l’on est ‘collaboratifs’ sur son site internet pour devenir ‘collaboratifs’. Comme il ne suffit pas de mettre une table de ping pong dans un bureau pour ‘penser comme une startup’. Les professions de foi qui énoncent des “valeurs” sans que celles-ci ne soient vraiment reflétées dans l’organisation du travail, la gestion des ressources humaines et l’architecture physique et informatique de l’entreprise, sonnent creux et ne servent à rien.

La culture mérite pourtant qu’on y prête attention. C’est un des seuls éléments qui ne peut être facilement répliqué par des compétiteurs. Dans un environnement ultra-concurrentiel, elle apparaît donc comme un élément déterminant (et différenciant) pour une organisation. Les organisations qui ont réussi à poser les bases d’une culture saine arrivent à grossir plus rapidement, attirent les meilleurs talents et arrivent à mieux s’adapter au changement.

Si aucun effort conscient en ce sens n’a été fait, il vaut la peine de se poser la question sur la culture actuelle. Puisque, qu’on le veuille ou non, une culture existe forcément.
Quelles sont les pratiques actuelles ? Que disent-elles de notre capacité à travailler ensemble ? Que comprennent nos partenaires, clients, bénévoles ou bénéficiaires de notre culture ? Sommes nous vus comme professionnels ? Innovateurs ? Collaboratifs ?

Qu’est-ce que ça prend ?

Dans les faits, la culture d’une organisation passe par une foule de règles dites ou non dites. De la manière dont sont organisées les réunions, à la politique de prise de vacances, à la gestion des bénévoles, au ton adopté dans la newsletter, à l’aménagement mobilier d’un centre, tous ces éléments contribuent à dessiner la culture YMCA.

Les installations physiques reflètent la culture d'un lieu. Si on ne peut pas faire grand chose pour les espaces existants, il est nécessaire d'instaurer cette réflexion pour les centres qui vont faire l'objet d'une rénovation. En ce moment, la mode architecturale est aux grands espaces avec des baies vitrées qui font rentrer la lumière. Aux surfaces lisses et métalliques. Les rendus 3D de nouveaux projets peinent même parfois à montrer ces lieux habités. Est-ce que ces espaces promeuvent l'accueil ? Le partage ? La communauté ? Si c'est les valeurs et la culture qui sont portées par le YMCA, cela doit se traduire dans les espaces.

Une photo de l'entrée du Center for Social Innovation (CSI) Annex à Toronto. Il est chaleureux, accueillant et reflète l'idée de communauté.

Par exemple, lorsque le paiement mensuel d’un client SAPA n’est pas accepté, il se voit facturer une amende pour ‘retard de paiement’ quelle que soit la raison. Est-ce que cette pratique contribue à instaurer un climat de ‘confiance’ ? De ‘famille’ ? De ‘soutien aux communautés’ ? Surtout que les familles qui s’en retrouvent la cible sont probablement celles qui sont le plus dans la situation la plus difficile...

On peut donc, en instaurant certaines pratiques - tournées vers l’interne ou l’externe - guider la culture dans une certaine direction.

Le Santropol Roulant cherche à cultiver une culture d’autonomie et d’inclusion. Et pour aller dans ce sens, il n’y a aucune hiérarchie dans l’organisation. Ils ont aussi mis en place des processus de prise de décision les ouverts en transparents possibles, s’inspirant des modèles du leadership collaboratif et de la démocratie profonde (deep democracy). Par exemple, l’équipe entière se réunit chaque semaine pendant une réunion de deux heures, pendant laquelle les décisions sont prises de manière collégiale. Développer ce genre de pratiques prend du temps et de l’énergie, nous a confié Pier Liné, mais c’est le seul moyen de conserver la culture du Roulant.

Alors comment initier cette culture ?

Peter Drucker, qu’on appelle parfois le père du management moderne, est connu pour avoir dit “Culture eats strategy for breakfast”. Qu’on pourrait traduire par “la culture mange de la stratégie au petit déjeuner”. En effet, il ne s’agit pas d’implanter n’importe quelle culture. Celle-ci doit être directement nourrie par la stratégie de l’entreprise. Et, encore un fois, nous n’allons pas ici définir la culture que le YMCA doit mettre en place.

Nous pouvons, par contre, proposer quelques pistes, issues de notre recherche :

Exemple(s) benchmark

À faire

Socle technologique

L’aspect technologique est indissociable du projet d’innovation sociale du YMCA. Il doit supporter chacune des missions qui sont présentées dans ce rapport.

Devenir Data-Driven

On dit d’une organisation qu’elle est data-driven lorsqu’elle s’appuie sur la collecte et l’analyse de données pour livrer et améliorer son service. En particulier, la maîtrise des données peut avoir plusieurs objectifs pour le YMCA :

Bien sûr, le YMCA ne va pas devenir du jour au lendemain une startup de la Silicon Valley (et ça n’est pas souhaitable), mais il n’empêche qu’on peut s’inspirer de certaines de leurs pratiques. Par exemple, une organisation orienté donnée commence chaque journée avec une revue des données, à travers un dashboard (ou juste un tableau Excel) qui met en avant les données les plus importantes.

Il est facile de voir comment cela s’applique dans le domaine technologique : en sachant comment les internautes utilisent le site Internet (quelles pages sont les plus vues, ce qu’ils cherchent, d’où ils viennent, etc.), on peut adapter le site pour le rendre plus proche de leurs besoins. En voyant à quel moment ils renoncent dans le processus d’achat en ligne, on peut fluidifier certaines étapes, etc. Mais cette approche est loin de se limiter aux entreprises technologiques. C’est par exemple cette approche qui a permis à UPS d’identifier qu’ils pourraient économiser du temps de trajet si leurs conducteurs ne tournaient plus qu’à droite. Et avec raison ! Dès la première année, ils ont pu économiser près de 15 millions de kilomètres. De la même manière, Walmart a mis en place cette approche très tôt afin de savoir quels produits se vendent mieux que les autres, où les placer, etc. Ils ont même fait une utilisation pionnière des codes barres à la caisse dans les années 1980 afin d’obtenir des données de meilleures qualitéData Driven - Creating a data culture - O’Reilly.

L’approche centrée donnée est, en quelques sortes, une mise en pratique de la méthode scientifique. En général, on va formuler une hypothèse, créer une situation d'expérimentation, puis évaluer les résultats et agir en fonction. Les données vont permettre d’identifier des perspectives (insights) qui vont pouvoir être transformés en leviers de création de valeur.

Il ne s’agit en rien d’automatiser la prise de décision, ou de remplacer les managers par des robots. Cette approche ne vient pas remplacer l’expérience. Elle doit être envisagée comme un outil qui vient en complémentarité, comme le GPS vient assister le conducteur.

Pour un déploiement réussi, il faut assurer :

Un projet pan-organisation

Faire du YMCA une organisation axée sur la donnée ne dépend pas uniquement de l’équipe TI. Cela nécessite un engagement fort de l’équipe de direction et une volonté de l’organisation dans son ensemble. Tout le monde doit comprendre que c’est une étape nécessaire pour augmenter l’impact du YMCA et de ses différents programmes.

Mais il est certain que l’équipe TI est au première lignes d’un tel projet. Ils doivent être reconnus comme un partenaire technologiques indispensable (et pas seulement le maintien du parc informatique ou la création de comptes employés). Ils doivent être consultés à chaque implantation de projet technologique (intégration d’une nouvelle plateforme en ligne, achat d’équipement, sous-traitance, etc.) et rechercher à maximiser l’homogénéité (ou l’interopérabilité) des outils utilisés. Il ne s’agit pas de créer de nouveaux goulots d’étranglement, ni d’empêcher les initiatives individuelles, mais juste d’assurer un socle technologique partagé. On ne veut pas faire émerger de nouveaux silos.

L’objectif de ce rapport n’est pas d’évaluer les capacités de l’équipe actuelle, mais il est certain que si le YMCA veut passer à l’échelle, l’équipe TI devra Intégrer des capacités de production en terme de développement logiciel et matériel (hardware).

DFM : une première pierre et une opportunité

Nous avons compris en discutant avec Patrick Champagne, Directeur des technologies de l’information (TI), que de gros efforts en ce sens ont été fait ces dernières années. De plus, le projet de gestion de membres (Dynamics For Members - DFM), porté par YMCA Canada, apporte des changements attendus depuis longtemps. Il offre une base qui devrait permettre de construire de futurs projets ambitieux.

Par contre, le nouveau projet DFM est, jusqu’à maintenant, principalement vu sous l’angle de SAPA. Il est indispensable que les autres pôles du YMCA (gestion de bâtiments et services communautaires) soient eux aussi appuyés par des outils technologiques.

Le projet DFM (ou tout autre nouveau projet technologique d’envergure) doit :

Outiller les équipes terrain

Bien sûr, la technologie doit venir faciliter l’expérience client. On verra en détail comment cela peut se passer plus loin dans le rapport. Mais il ne faut pas négliger non plus la capacité de la technologie à faciliter le travail des équipes sur le terrain. Pour limiter la perte de temps, celles-ci doivent être capables (avoir la capacité technique et avoir la permission) de gérer leurs propres outils de communication. Par exemple, il n’est pas pensable que le parc Kanawana n’ait pas son propre site avec des photos, toutes les informations et la possibilité de réserver (par exemple, sur kanawana.ymcaquebec.org). Une boîte à outils de base devrait permettre à des porteurs de projet de monter facilement les outils nécessaires à leur projet en respectant la charte graphique de base et l’inter-opérabilité mentionnée précédemment. Le porteur de projet doit ainsi être rendu autonome (ajout de textes, images, événements, etc.) afin de gagner en efficacité. Le site ‘global’ du YMCA Québec doit se contenter de lister les projets avec les informations de base et de proposer un lien vers le site du projet (aujourd’hui, bien qu’un site existe pour le programme Passeport pour la réussite, le site du YMCA ne propose pas de lien. Il invite à envoyer un courriel pour avoir de l’information...).

On pourrait croire que ce principe d’autonomisation va à l’encontre de la proposition précédente d’homogénéisation. Bien au contraire ! Les outils peuvent être décentralisés mais doivent être coordonnés. L’objectif est que les équipes terrain puissent maximiser leur impact et l’équipe TI doit aller en ce sens.

Exemples benchmark

À Faire

En pratique : libérer le potentiel de chaque modèle d’affaire

Le lab

Le premier niveau de chacun des pôles, que nous avons appelé le lab, consiste à développer une zone d’expertise à travers des pratiques et des services. Si certaines organisations s’appuient parfois sur un ‘lab’ physique, un véritable espace collaboratif, la notion de ‘lab’ est à prendre ici comme un projet de transformation.

Passer à l’expérimentation

Tout projet commence avec l’identification d’une opportunité. Un entrepreneur interne (un project owner) prend conscience d’un besoin social non satisfait puis mature cette intuition. Il faut ensuite pouvoir faciliter l'expérimentation à travers une méthodologie leanVoir Lean Startup - une manière de tester des idées rapidement et à peu de frais. Ces premiers tests doivent permettre de valider si la proposition de valeur séduit des utilisateurs et, si besoin, faire des ajustements le plus rapidement possible en s'appuyant sur les retours (feedback) de ces premiers bénéficiaires et/ou clients. Le projet peut alors évoluer de manière importante par rapport à l’idée d’origine. Mais pour être efficace, cette expérimentation doit se faire dans un cadre précis. Elle doit fixer des objectifs clairs et viser des résultats mesurables.

De plus, le YMCA Québec a la chance d’avoir plusieurs centres, dans des quartiers différents, avec des publics diversifiés. Il serait facile de mettre en place des projets expérimentaux dans un centre, puis, en fonction des résultats, le diffuser ou non au reste du réseau.

Ce type de gestion de projet demande de monter une équipe agile, qui puisse monter des projets rapidement avec à la fois une certaine liberté de moyens, des capacités de production et un pouvoir de décision.

Accepter l’échec

Potentiellement, cette étape d'expérimentation peut mener à l’abandon du projet, notamment si le besoin social a été mal évalué ou si l’opportunité a été surestimée.

L'acceptation de l'échec comme facteur de succès à long terme est apparue régulièrement dans les modes de gestion des projets analysés. D'ailleurs l'échec est le sujet principal de discussion du mouvement FailconsFailcons - http://thefailcon.com/ et l'univers des entreprises en démarrage (start-ups) le valorise comme un point positif à intégrer dans le développement de son entreprise. Depuis quelques années, l’échec est à la mode. Même si cela peut paraître contre-productif, ça a une vertu : la mise en mouvement.

Ogden Ridjanovic nous rappelle que l’échec est une question de perspective : “L’échec au final est une décision qui ressemble au verre à moitié plein ou à moitié vide : suis-je en train de vivre une expérience pédagogique constructive me préparant pour la suite, ou suis-je en train de me limiter et de me décourager en tenant à tout prix à remplir dès maintenant des objectifs peut-être trop précisément définis ?L’échec, une simple question de perspective - http://fail.camp/blog/lechec-une-simple-question-de-perspective/”.

Finalement, “l’échec, ce n’est pas le contraire de la réussite. L’échec, c’est le contraire de l’effort” nous pointe Gaëtan NamouricLe contraire de la réussite - http://fail.camp/blog/contraire-de-la-reussite/.

Innovation sociale

Nous n’allons pas ici faire un historique détaillé de l’entrepreneuriat social mais les entreprises sociales telles que définies par Muhammad Yunus, sont celles qui donnent priorité à l’impact social et interdisent l’appropriation de la valeur économique éventuellement générée. Cette différence ne signifie pas que les entreprises sociales rejettent les caractéristiques et les outils des entreprises à but lucratif, bien au contraire. Elles peuvent lever des fonds et faire des profits. Elles peuvent choisir des statuts commerciaux et adopter une gouvernance capitalistique. La seule condition est qu’elles maintiennent la primauté de leur mission sociale. Qu'elles cherchent à maximiser la valeur créée pour la société au sens large.
Elles peuvent s’appuyer sur une diversité de modèles économiques et même combiner plusieurs modèles (entreprise privée et OBNL). Ca a été le cas pour l'OBNL les Soieries du MékongLien - http://www.soieriesdumekong.com/laboutique/fr. Lors de son changement d'échelle, elle a constitué une Société par Actions Simplifiées (SAS) dont elle les actionnaires principaux sont l'OBNL ainsi que les entrepreneurs fondateurs qui se sont engagés à "garantir le maintien de la primauté de la finalité sociale tout en accompagnant des ambitions importantes en termes de développement commercial”.

J. Gregory Dees a publié en 1998 un article fondateur qui liste les cinq caractéristiques des
« entrepreneurs sociaux » :

Mesurer son impact

L’impact social est l’ensemble des changements positifs ou négatifs, attendus ou inattendus, et durables engendrés par les activités mises en place et attribuables à ces activités. Ces impacts peuvent être de nature environnementale, économique ou sociale. Toute organisation, à travers son activité, génère un impact. Mais les entreprises d'économie sociale tentent de minimiser leur impact négatif et de maximiser leur impact positif. Mais pour cela, il faut être en mesure d'évaluer en permanence les efforts fournis (personnel, fonds, équipement, etc.) et de s’assurer que ces derniers fournissent un maximum d’impact et un maximum de valeur pour la communauté.

La mesure d’impact social est un champ encore en développement et est loin d’être une science exacte. De nombreuses méthodes existent et ça n’est pas l’objet de ce rapport d'en faire une étude comparative. On peut trouver aussi bien le SROI (Social Return On Investment), le GIIRS (Global Impact Investing Rating System) ou encore des efforts de standardisation comme le GRI (Global Reporting Initiative) ou IRIS (Impact Reporting & Investment Standards).

Cette mesure doit bien sûr s'appuyer sur des indicateurs, qui sont à mettre en lien avec une hypothèse, ou des objectifs de départ. Toute processus d'évaluation commence par la définition d'une finalité (pourquoi ? pour qui ?) et d'une question de base (la ou les questions auxquelles on cherche des réponses). Ces indicateurs doivent être pertinents, exhaustifs et réalistes. Il n'existe malheureusement pas d'indicateur unique et synthétique. Il faut donc en général développer une approche multi-critères pour avoir exhaustivité et précision.

Nous avons pu nous entretenir avec Vincent Stanley, Directeur de la philosophie à PatagoniaEntretien réalisé le mardi 14 février 2017 - http://patagonia.com. Selon lui, la mesure d'impact est un travail continu qui doit toujours s'adapter au contexte changeant. Il ajoute deux points critiques :

  1. Ne pas mesurer ce à propos de quoi on ne peut rien faire
  2. Dès lors que la mesure devient un objectif, elle cesse d'être effective

Ce deuxième point s'appuie sur un mécanisme sociologique qui fait que si l'indicateur devient le focus, les gens vont toujours trouver des moyens de le faire bouger dans la direction voulue, au risque de perdre de vue la question de départ, voir de mettre en place des actions qui vont avoir l'inverse de l'impact souhaité.

Cette mesure d'impact, faite avec application, et combinée à une analyse des performances économiques, est ce qui va permettre à l'organisation de prendre des décisions éclairées et motivées par des faits réels.

Passer de l’action sociale au changement social

Lors de notre entretien avec Pier Liné, Directeur Général du Santropol Roulant, celui-ci nous a souligné la nécessité de combiner à la fois des objectifs d'action sociale et de changement social. Dans les faits, cela veut dire offrir des services communautaires, mais aussi mettre en place des projets structurels qui vont chercher à traiter les causes du problème. Aujourd'hui, ajoute-t-il, toutes les grandes fondations à Montréal, comme Mc Connell ou Bombardier, soutiennent d'avantage des projets de changement social que d’action sociale. Bien sûr, les opérations de première ligne sont nécessaires, mais celles-ci doivent être combinées à un projet de transformation. Et ces deux actions doivent être liées. Ce qui n'est pas le cas aujourd'hui au YMCA : les clients SAPA peuvent n'avoir aucune idée des actions sociales du YMCA. Il est donc nécessaire d'imaginer des manières d'impliquer toutes les parties prenantes dans un objectif de changement social. Par exemple, si on leur en donnait la possibilité, certaines personnes accepteraient surement de payer un peu plus cher leur abonnement au club de sport pour supporter les autres actions du YMCA. Certaines personnes n’ont pas le temps de faire du bénévolat mais veulent pouvoir faire une différence à leur manière. Nous présentons dans les exemples du benchmark la manière dont le Santropol Roulant aborde cette possibilité.

C'est aussi le cas avec Social Bite, la chaine de restauration rapide à vocation sociale en Écosse. Ils combinent à la fois de l'action sociale - nourrir des gens qui sont dans la rue grâce aux dons des clients - et changement social - en employant directement des gens en situation d'itinérance, afin de les sortir de la rue.

Exemples du benchmark

À faire

Mise à l’échelle

Qu’appelle t’on passage à l’échelle ?

Si une entreprise sociale est une organisation qui vise principalement à produire un impact social positif, son changement d’échelle correspond à la stratégie qu’elle met en œuvre pour maximiser cet impact. De la même manière qu’une entreprise à but lucratif envisage la croissance pour maximiser sa création de valeur économique, l’entreprise sociale envisage le changement d’échelle pour développer l’impact social qu’elle a été capable de générer à petite échelle. Il est donc nécessaire de vérifier tout le long du projet que ce changement d’échelle se traduit bien par une augmentation de l’impact social et non uniquement par une croissance de l’activité.

Un des enjeux majeurs du changement d’échelle est donc de définir le bon alignement entre mission, stratégie et organisation.

Cette augmentation d'impact peut se faire de trois manières :

  1. Plus d’impact sur chaque bénéficiaire
  2. Impact sur plus de bénéficiaires par territoire
  3. De nouveaux bénéficiaires sur de nouveaux territoires

Et pour réaliser ce changement d'échelle, une entreprise sociale peut s'appuyer sur quatre stratégies de croissance différentesChangement d’échelle - ESSEC publishing - Novembre 2014 - ISBN : 978-2-36456-122-9 :

  1. « Scale Deep» : Faire mieux ce que l’on fait déjà
  2. « Scale Out » : Faire autre chose que ce que l’on fait déjà
  3. « Scale Up » : Faire plus de ce que l’on fait déjà
  4. « Scale Across » : Faire faire à d’autres ce que l’on fait déjà

À travers les exemples présentés dans ce rapport, nous avons tenté d'illustrer chacune de ces possibilités de croissance pour les trois modèles d'affaire du YMCA.

Comment savoir quand un projet est prêt à passer à l’échelle ?

L’ICSF (International Center for Social Franchising) propose un questionnaire pour tester la capacité de passage à l’échelle d’une organisation ou d’un projet (replication readiness). Nous reprenons ici la liste des dix questions traduites en françaisListe originale - en anglais - http://toolkit.the-icsf.org/Home :

  1. Existe-t-il une stratégie ambitieuse mais réaliste pour passer à l’échelle et ainsi faire diminuer le problème adressé ?
  2. L’impact social a-t-il été mesuré et prouvé à travers l’organisation ?
  3. Avez-vous développé et validé un modèle d’affaire ?
  4. Les capacités nécessaires au passage à l’échelle sont-elles définies et développées afin d’assurer à la fois la livraison du service et la qualité ?
  5. Y a-t-il un chef de projet (project owner) clair appuyé par une équipe avec des capacités de production ?
  6. Existe-t-il un besoin social ou un marché suffisant à adresser par le passage à l’échelle ?
  7. Est-il possible de réussir dans un contexte différent ?
  8. Le passage à l’échelle est-il supporté par l’organisation dans son intégralité (employés, CA et partenaires externes) ?
  9. Votre marque est-elle comprise et appréciée par votre public ?
  10. Existe-t-il une demande de la part d’organisations ou d’individus prêts à prendre en main le projet de passage à l’échelle ?

On peut donc synthétiser sous les points suivants :

  1. Valider la proposition et le modèle d’affaire associé
  2. Assurer la capacité de production de l’organisation

Enfin, ce passage à l'échelle, qui peut paraître compliqué (et parfois loin du coeur de métier de l'organisation) peut se faire grâce à des partenaires. Certaines organisations sont spécialisées dans l'accompagnement de ce processus. C'est le cas, notamment, de l'ICSF, mentionné plus haut. Ils ont par exemple accompagné FoodCycleLien vers le cas - en anglais - http://www.the-icsf.org/2016/05/10/foodcycle/, une organisation de charité en Angleterre, qui sert des repas à des gens dans le besoin à partir de fruits et légumes récupérés. En développant un modèle de franchise sociale, ils ont réussi à multiplier leur impact de manière significative. Ils sont maintenant présents à travers 27 hubs à travers le pays. Le projet d'accompagnement a été rendu possible par un financement de NESTALien - http://www.nesta.org.uk/.

Photo : des bénévoles et bénéficiaires de Food Cycle à Peckham. Crédit : Chris King

Franchise, licence ou autre ?

Inspiré de la franchise commerciale, la franchise sociale est un contrat entre un franchiseur (Une OBNL par exemple) et un franchisé (un prestataire de service). En échange d'un montant donné (qui peut être une combinaison de frais fixes et variables), le franchisé a accès aux éléments distinctifs du franchiseur (marque, enseigne, etc.), à des savoir-faire, méthodologies et pratiques uniques et à une forme d'assistance de la part du franchiseur pour l'accompagner dans sa réussite. C'est un modèle qui demande de la part du franchiseur de définir très précisément tous les éléments qu'il peut mettre à disposition de ces franchisés et de tout mettre en place pour leur réussite. Il implique aussi un degré assez élevé de contrôle de la part du franchiseur sur son réseau, afin d'assurer le respect de ses actifs et donc de la valeur de sa franchise.

La licence, quant à elle, n'implique pas nécessairement de support de la part de l'organisation mère ni le partage de savoir-faire. Elle consiste essentiellement en un partage de l'identité (marque et éléments distinctifs). C'est un format beaucoup plus léger, et en retour, le fournisseur de la licence a beaucoup moins de contrôle sur l'utilisation qui est faite de sa licence.

Nous avons eu l'occasion de nous entretenir avec le TIESS Territoires Innovants en Economie Sociale et Solidaire - Lien - http://www.tiess.ca/, qui mène en ce moment un projet de recherche sur le développement d’un modèle de franchise en économie socialeLien - http://www.tiess.ca/developpement-dun-modele-de-franchise-en-economie-sociale/. Les résultats de l'étude n'ont pas encore été publiés, mais notre interlocutrice nous a soutenu que la mécanique de licence semblait maintenant la plus adéquat par rapport à la maturité des organisations au Québec. En effet, le modèle de franchise sociale semble pour l'instant trop lourd à mettre en place pour la plupart des organisations québécoises.

Les propositions de mise à l'échelle de chacun des différents pôles dans la suite du rapport illustrent aussi d'autres manières de passer à l'échelle. Dans les faits, il y a autant de manières de le faire qu'il y a d'organisations différentes. Le choix su modèle d'essaimage s'appuie sur plusieurs critères, comme la volonté de contrôle, le besoin d’une appropriation locale, le risque financier, la nature du concept à développer et le secteur d’activité, le pouvoir décisionnel détenu par la structure fondatrice ainsi que la possibilité
d’amortissement des coûts de développementFranchises sociales - TIESS - Lien - http://www.tiess.ca/wp-content/uploads/2016/06/Franchises-sociales_TIESS_Juin2016.pdf.

Un projet d’équipe

Le changement d’échelle est une vraie rupture qui implique une transformation radicale pour une entreprise sociale. Par définition, il ne peut y avoir de changement d’échelle modeste. C’est pourquoi ce choix doit être soutenu par une motivation interne forte. La décision doit s’appuyer sur une volonté forte combinée des porteurs de projet et des décideurs. Et enfin, ce passage à l'échelle doit s'appuyer sur une équipe engagée, avec à sa tête un entrepreneurial manager, qu'on pourrait aussi appeler un intrapreneur...

Exemples du benchmark

À faire

Y Bâtiment

Le mix de partenaires

Le 3ème modèle d’affaire

C’est un des points clés de la recherche qui a été effectuée. Et c’est peut-être celui qui va demander le plus d’apprentissage. Le YMCA n’a pas deux modèles d’affaire - comme suspecté au départ : SAPA et programmes communautaires - mais bien trois. Et c’est la négligence de ce troisième modèle d’affaire qui a contribué à la situation actuelle. Une partie importante du travail du YMCA est donc la gestion de bâtiments et il ne peut avoir d’existence pérenne sans prendre cette mission au sérieux.

Le pied carré comme mesure ultime

Comme toutes les organisations qui intègrent de la gestion de bâtiments, le YMCA doit se focaliser sur une donnée précise : le prix au pied carré. En particulier, combien un pied carré me coûte t-il ? Et combien me rapporte t-il ?
À Hochelaga par exemple, nous avons pu calculer que les programmes sportifs (SAPA) ne rapportent en réalité que 2$/pica, en comparaison avec 25$/pica pour les programmes communautaires. Dans ce cas, les programmes communautaires ‘subventionnent’ donc, dans une certaines mesure, les utilisateurs des installations sportives... Comme quoi les projets 'bénéficiaires' ne sont pas toujours ceux que l'on croit.
De plus, on peut observer une certaine disparité des modèles d’exploitation : SAPA est valorisé à 8$/pica dans un centre, alors qu’il est valorisé à 33$/pica dans un autre.

Densification des programmes

Pour les locataires qui ne sont pas permanents (CPE, café, etc.) et qui utilisent les espaces de manière ponctuelle, le prix au pied carré peut se calculer en prenant en compte le taux d’occupation. Une partie du travail de Y Bâtiment est donc d'assurer la densification autant que possible de l’utilisation des espaces. C’est cette densification des programmes qui est la clé de la ‘réussite’ du centre d’Hochelaga. Comme il manque d’espace, tout y est maximisé et une salle peut être utilisée plusieurs fois par jour par différents programmes. Cette approche doit être montrée en exemple dans les autres centres où l'utilisation des salles est beaucoup plus sporadique (une salle peut n'être utilisée que quelques heures par semaine).

Un mix à trouver

Pour autant, cette approche ne doit pas s’appliquer de manière égale à l’ensemble des utilisateurs d’un espace et des revenus différents au pied carré peuvent être attendus de différents ‘locataires’.
Certains espaces pourraient même être laissés pour usage gratuit, pour autant qu’ils permettent au YMCA de mieux réaliser sa mission. Dans l’exemple de Temps Libre Mile End (voir plus bas), un espace est laissé pour utilisation libre et gratuite. Il est financé par l’espace de coworking adjacent, dans lequel les locataires acceptent de ‘payer un petit peu plus’ car ils sont séduits par la mission du projet et peuvent même y trouver leur compte en l’utilisant pour leurs projets.

Photo : l'espace en accès libre à Temps Libre Mile End - Photo par R. Thibodeau

Dans le Mile End encore, le regroupement Pieds Carré donne accès à des locaux à bas prix à des jeunes organisations créatives à travers des baux à long terme. À côté, des entreprises établies paient plus cher, mais font le pari que de la valeur va être créée dans cette proximité.
Dans la discussion que nous avons eue avec Kevin Hurley de CSIx, il nous a soutenu que leur ‘mix’ était différent à chaque fois et qu’il n’avaient pas trouvé de ‘recette miracle’. Il faut donc le ré-évaluer à chaque nouveau projet car chacun inclut une nouvelle communauté avec son histoire propre.
Une partie de l’expertise de Y Bâtiment doit se retrouver dans cette capacité à assembler pour chaque projet (lieu), le mix idéal de partenaires et donc le bon montage financier (l'apport de chacun). C’est cette mixité qui est au coeur de projets réussis.

Exemple(s) benchmark

À faire

Export de service

Croissance en partenariat

Une des possibilités pour se développer est de s'appuyer sur des partenaires plus puissants pour assurer sa diffusion. Mais dans ce cas, il est nécessaire de définir de manière très précise ce que l'on va pouvoir apporter - la valeur ajoutée.
ICI MontreuilLien - http://www.icimontreuil.com/ est un ‘coworking de la fabrication’ installé en banlieue parisienne. Après 5 ans de rodage, le projet héberge maintenant une communauté vibrante d’entrepreneurs créatifs de tous poils et d’autres villes sont intéressées par le modèle. Son fondateur, Nicolas Bard, prévoit donc d’ouvrir 5 nouveaux espaces dans des grandes villes françaises dans les 3 ans à venir. Il est en discussion avec les municipalités, mais aussi et surtout avec les développeurs immobiliers, qui sont intéressés à intégrer un espace collaboratif à leurs projets de développement. Déjà parce que c'est une demande qui commence à émerger de la part des collectivités, qui ne veulent plus se contenter de projets de développement 'à l'ancienne' avec seulement des habitations et des commerces. Mais aussi parce qu'il est devenu clair pour les développeurs immobiliers que la présence d'un espace créatif va faire monter la valeur globale du projet ainsi que son attractivité.

Photo : les ateliers de ICI Montreuil - Photo Julien Dominguez

De la même manière, le réseau des AccorderiesLien - http://accorderie.ca/quebec/ a connu quelques problèmes de gouvernance lorsqu'il s'est déployé au Québec, en tentant de répliquer un modèle de manière identique. C'est pourquoi, lorsque le réseau s'est déployé en France, il a conclut un partenariat avec la Fondation Macif. Et à la différence de ce qui s'est passé au Québec, ce déploiement s'est fait en s'adossant à des associations déjà existantes. Le résultat : en quatre ans, 12 Accorderies ont été créées en France qui rassemblent en tout 2.300 accordeursChangement d’échelle - ESSEC publishing - Novembre 2014 - ISBN : 978-2-36456-122-9.

Affiliation

CSIxLien - https://socialinnovation.org/csix/ est un modèle de développement proposé par le Center for Social Innovation à Toronto (CSI). Ils ont ouvert quatre espaces dédiés à l’entrepreneuriat social à Toronto, basés sur un double modèle de gestion immobilière et d’animation de communauté. En voyant leur succès, un développeur new yorkais a fait appel à eux pour ouvrir un espace dans un projet immobilier. Voyant ainsi une opportunité potentielle d’étendre leur impact (et leur modèle d’affaire), ils ont lancé le programme CSIx, qui permet à des collectivités ou des développeurs immobiliers d’ouvrir des espaces ‘affiliés’ (voir plus bas).

Nous avons pu nous entretenir avec Kevin Hurley, directeur du programme CSIx, qui nous a partagé quelques éléments du programme, qui est encore en développement et devrait entrer en fonctionnement ‘officiel’ d’ici à fin 2017. Le modèle s’appuie sur un prix par utilisateur du lieu, qui n’est pas encore fixé (mais est anticipé entre 10$ et 25$ par organisation membre par mois). Ce prix par utilisateur est intéressant parce qu’il parie sur la réussite de l’espace. En effet, le promoteur va chercher à avoir le maximum de locataires et il est ainsi assuré que les efforts de la maison mère vont aller en ce sens.

Le ‘package’ qu’ils proposent inclut :

D'autre part, le prix pourra varier en fonction des besoins de l’organisation locale. Par exemple, dans le cas où l’affilié utilise déjà un outil de gestion, le prix pourrait être revu à la baisse.

Communauté de pratique

Un modèle intéressant est aussi celui proposé par Artscape, à Toronto (voir plus bas). Forts d’une dizaine de projets immobiliers aboutis, ils ont maintenant choisi d’étendre leur modèle d’affaire. Mais ils ont choisi de dépasser le modèle de licence. Ils ont identifié leur force : le placemaking, et proposent gratuitement des outils pour aider ceux que ça intéresse sur le site dédié Artscape DIYLien - http://artscapediy.org. Ce site - qui propose toutes sorte d’outils : vidéos explicatives, guides, fiches conseil, exemples, modèles de documents - leur permet de fédérer une communauté de pratique, de légitimer leur place comme leaders du domaine, mais aussi d’attirer des clients potentiels. Car, à travers le Creative Placemaking Lab, ils proposent toutes sortes de services (payants) : webinars, des cours en ligne, mais aussi des événements mobilisateurs, du mentorat et du conseil. Ce modèle est particulièrement pertinent dans le cas du YMCA car il rejoint le pôle ‘activation de communauté’ présenté plus loin. Mais il demande de définir clairement une spécialité, une pratique, d’y donner un nom et de s’en faire le représentant.

Dans un domaine hors immobilier, c’est aussi la transformation que le groupe montréalais Exeko traverse en ce moment. Ils ont formalisé leur pratique - la médiation intellectuelle - et sont en train de concevoir la manière de la ‘packager’ pour en faire un ‘produit’ qu’ils puissent proposer à d’autres organismes ou entreprises.
Ce modèle, qui passe donc par la mise en place d’une communauté de pratique, est souvent porté par une demande de la communauté. À force d’être vus comme des experts, les demandes de conseil affluent et l’organisme de départ se voit ‘contraint’ de trouver des manières de partager ses connaissances, tout en laissant construisant un modèle associé.

Il n’existe donc pas un modèle unique de passage à l’échelle, et il ne nous revient pas de définir celui qui sera choisi par le YMCA, mais les exemples fournis dans le benchmark devraient donner des idées à l’équipe. Dans tous les cas, c’est dans la pratique que va se dessiner la spécialité du Y Bâtiment et c’est celle-ci qui pourra être valorisée lors d’un passage à l’échelle.

Exemple(s) benchmark

À faire

Y Solidaire

Expérience client

Le basculement lié à la révolution numérique

Dans les 20 dernières années, le numérique a amené des changements de fond dans la manière dont nous travaillons, consommons, nous divertissons ou produisons.

On a pu croire un temps ces changements circonscrits à une partie de la population (militants, technophiles, jeunes, etc.) ou à certains pans de la société (communication, divertissement, etc.). Ils sont en fait en train de s’installer de manière durable et profonde dans l'ensemble de la société, avec des impacts directs sur ‘le monde réel’. Les nouveaux outils - ainsi que les modèles d’affaire et pratiques associés - dessinent les contours d’un nouveau rapport au travail, à la consommation, à la production et à l’apprentissage.

Bien entendu, les secteurs du sport, de l’alimentation ou de l’éducation n’y échappent pas.

Dans le cadre de notre étude, la révolution numérique peut être définie par les points suivants :

On a ainsi pu constater un déplacement de la création de création de valeur au plus proche du client. Ceux qui arrivent à maîtriser l’interface avec le client sont ceux qui génèrent le plus de valeur et des acteurs historiques qui n’ont pas intégré ces changements et/ou n’ont pas sû s’adapter se retrouvent aujourd’hui en difficulté majeure.

De fait, le “brick & mortar” (et plus largement, tout actif physique) devient ainsi une commodité. AirBnB offre plus de lits que la plus grande des chaînes d’hôtels, mais n’en possède aucun. Uber, la plus grande compagnie de taxis au monde, ne détient aucune voiture.

Les nouvelles attentes du consommateur

Avec la révolution numérique, les attentes des consommateurs évoluent aussi.
On peut les synthétiser sous quatre axes :

  1. Exigence : ils deviennent de plus en plus exigeants et n’acceptent plus les interfaces vieillissantes (en ligne ou ailleurs). Ils attendent de leur banque, des services publics, de leurs outils de travail, la même qualité de service (navigation, fluidité, rapidité, etc.) qu’ils retrouvent à travers Facebook, Netflix et les autres services en ligne qu’ils utilisent au quotidien.
  2. Mobilité : une grande partie des interactions avec les clients passe maintenant par le mobile, que ça soit par le web, des applications ou des messages textes. Ils veulent pouvoir tout faire à travers leur téléphone intelligent (abonnements, inscriptions, notifications, etc.).
  3. Efficacité : étant connectés en permanence, leur temps est devenu précieux. Toute attente est du temps qu’ils pourraient passer à échanger sur les réseaux sociaux, travailler ou à se divertir. Ils attendent donc des services qu’ils utilisent qu’ils soient le plus efficaces possibles.
  4. Liberté : ils veulent pouvoir payer simplement pour ce qu'ils consomment et sentir qu'ils peuvent arrêter leur engagement de manière simple.

Nous nous concentrons ici sur les attentes du client YMCA, mais (on en parlera plus tard) les points soulevés concernent aussi les nouvelles attentes des bénéficiaires des programmes communautaires ainsi que les bénévoles.

Les nouveaux horizons de l’expérience client

L’avènement du numérique offre une opportunité unique de repenser l’expérience client offerte par le YMCA.
La notion d’expérience client telle qu’elle est décrite dans ce rapport va bien au delà de l’interaction du client (ou du bénéficiaire) sur place dans les centres. Elle prend en compte tous les points de contact que l’usager peut avoir avec le YMCA. Par exemple : voir une affiche dans la rue, consulter le site internet pour chercher des horaires, recevoir un courriel de rappel, etc.

Le premier axe à travailler de manière prioritaire est la personnalisation de l'expérience grâce à la collecte de données. La structuration de ces données doit permettre de développer une compréhension profonde du client, à partir de laquelle on peut :

Mais en contrepartie, la gestion des données doit se faire de manière sécurisée et transparente, et le client doit pouvoir contrôler ses préférences de manière simple.

Enfin, le YMCA doit tendre vers une offre omnicanal 360°. On définit une offre omnicanal comme le fait d'interagir avec le client de multiples manières selon les moments et ses préférences (application mobile, site internet, SMS, courriel, réseaux sociaux, sur place, etc.). Chacune de ces interactions va permettre de constituer un profil du client de plus en plus complet (pour pouvoir, en retour, faire une offre plus personnalisée). Et chacun de ces canaux doit assurer une expérience homogène et cohérente. Le but est d’éviter que les efforts mis en place soient « ruinés » par un canal de contact défaillant et non coordonné.

Pour synthétiser, nous avons identifié 8 grands enjeux qu'il faut maîtriser afin d'être en mesure de proposer une expérience 360° à ses clients. Pour se faire, il faut maîtriser les services et points de contact client (frontline), structurer les ressources support (backend) et renforcer les processus et infrastructures numériques (structure support).

Schéma des nouveaux enjeux de l'expérience client - Production Rhizome

Déplacement de la concurrence

La révolution numérique, combinée à cette approche orientée ‘expérience client’, oblige à prendre en compte un déplacement, ou un élargissement de la notion de concurrence. Avant, on pouvait se dire que les concurrents de SAPA étaient les autres salles de gym du quartier. Mais dans le cadre d’une approche ‘expérientielle’, on peut (par exemple) se rendre compte que la raison principale pour laquelle une personne vient au YMCA est pour le lien social. Selon cette approche, les concurrents du YMCA ne sont plus les autres salles de sport, mais plutôt les cafés du quartier, les clubs sociaux, et, pourquoi pas, Facebook… Il ne s’agit donc plus de convaincre de venir au YMCA en cherchant à battre les prix des clubs de sport voisins, mais d’offrir une expérience qui sera plus enrichissante que celle offerte par les réseaux sociaux. On voit aussi, à travers le développement des petits centres de quartier (crossfit, yoga, etc.) que les gens viennent y chercher autre chose que simplement de la 'consommation de sport' (effet de communauté, mentorat, etc.) et qu'ils sont prêts à payer un premium pour ça.

De la même manière, une personne peut venir à la gym pour perdre du poids. Dans ce cas, les concurrents sont tous les dispositifs qui pourront lui permettre d’atteindre cet objectif : les programmes Weight Watchers, un coach personnel ou une application sur son téléphone intelligent.
On comprend bien comment certaines offres dématérialisées (applications mobiles, plateformes web, réseaux sociaux, chaines TV, etc.) peuvent donc venir concurrencer directement le YMCA. Il appartient donc au YMCA de valoriser ses différences, ce qu’il a de plus à offrir : les lieux physiques, l’interaction humaine, etc. On peut même imaginer comment le YMCA pourrait aider des prescripteurs technologiques à ajouter ces éléments à travers des expériences complémentaires à travers des partenariats.

Numérisation

Nous avons vu jusque là comment la numérisation de l'organisation (en interne) peut aider à une meilleure connaissance du client et donc contribuer à offrir une meilleure expérience. Mais il est aussi nécessaire de voir dans quel mesure certains aspects du service pourraient être numérisés ou comment certains éléments déjà numérisés (ou faciles à numériser) pourraient être valorisés. L'avantage principal de cette numérisation du service est qu'elle permet une économie d'échelle considérable. Une fois couverts les frais d'installation, plus il y a d'utilisateurs, plus la marge augmente.

Photo : L'interface de Peloton (voir exemples, plus bas)

Par ses différentes activités, le YMCA crée une grande quantité de contenus, qui sont - ou pourraient être - numérisés. Le premier point, qui parait évident, serait la diffusion - en temps réel ou en différé - des cours qui sont donnés dans les centres. Mais il y a surement bien d'autres pistes à explorer...

Exemples benchmark

À faire

Extension de produits

Extraction de produit

Une fois un produit (outil, service, etc.) développé pour leur usage interne, certaines organisations ont réussi à le mettre en marché pour permettre à d'autres de l’utiliser. C'est ce qu'est en train de faire le CSI (voir plus haut) en intégrant les outils numériques de gestion qu'ils ont développé à leur proposition d'affiliation. C'est aussi la base de l'histoire de Slack, qui est devenu en quelques années la référence en terme d'outils de communication de communauté ou d'entreprise mais qui avait été construit au départ pour répondre aux besoins de leur entreprise. Mais ces deux exemples sont loin d'être des cas uniques.

Le postulat de départ est : si cet outil (ou service, pratique, etc.) permet de répondre parfaitement à nos besoins, il pourrait surement aider d'autres organisations, qui seraient - elles - prêtes à payer pour son utilisation.

Aussi, pour répondre à des besoins spécifiques de l'organisation (gestion de bénévoles, gestion des salles, ou n'importe quoi d'autre), il peut être intéressant de développer ses propres outils avec cet objectif en ligne de mire. Dans certains cas, il peut aussi être intéressant d'envisager ce développement avec partenaire technologique, qui pourra y trouver son compte et apporter une expertise complémentaire. Le changement de relation (de prestataire à partenaire) peut aussi apporter des échanges plus productifs.
On voit souvent ce type de partenariats dans les domaines spécialisés : par exemple, une entreprise TI vient réaliser un projet de gestion sur-mesure pour une clinique. Une fois le produit développé et en s’assurant qu’il répond parfaitement aux besoins spécifiques de la clinique, les partenaires décident de le ‘packager’ pour le proposer (souvent sous forme d’abonnement récurrent) comme un produit complet à d’autres cliniques.

Mais il est clair que cette stratégie demande (en plus des compétences techniques de développement et de maintenance) des capacités de développement d'affaire (communication, marketing, etc.) pour diffuser le produit à un maximum de nouveaux clients.

Partenariats

Le développement de partenariats et la construction d'écosystèmes vont être des éléments clés de la création de valeur dans les années qui arrivent. Ces partenariats prennent des formes de plus en plus innovantes et complexes, mais toujours enracinées dans la collaboration. Au lieu d'être rigoureusement regroupés autour d'une entreprise ou d'un secteur spécifique, les écosystèmes rassemblent des entreprises mutuellement solidaires issues d'industries différentes, qui cherchent collectivement à faire émerger des offres différenciées et à créer de la valeur qu'elles ne pourraient pas produire seules.

La capacité d'une organisation à fédérer un écosystème autour d'elle, à activer un écosystème ou à combiner plusieurs écosystèmes vont donc devenir des éléments critiques.

Le rapport du World Economic Forum dédié au commerce de détailShaping the Future of Retail for Consumer Industries - Publié en janvier 2017 - Lien - https://www.weforum.org/reports/shaping-the-future-of-retail-for-consumer-industries insiste sur la nécessité de développer ses capacités de collaboration, dans son secteur (intra-industrie) mais aussi hors de son secteur (extra-industrie).

Le rapport ajoute que les deux enjeux majeurs pour une organisation cherchant à s'intégrer dans ces écosystèmes sont sa capacité à équilibrer sa propre stratégie et ses priorités tout en gérant sa position dans l'écosystème ainsi qu'à conserver son identité à la fois comme un acteur de l'écosystème et comme une entreprise distincte.

Pour cela, une organisation comme le YMCA doit :

Grameen a opéré une diversification importante des activités au Bengladesh en développant les partenariats. Sa stratégie a été de créer des joint-ventures avec les leaders mondiaux dans une variété de secteurs. En voici quelques exemples :

Ces structures sont qualifiées par M. Yunus de « social business ». C’est- à-dire qu’elles suivent le principe du « no loss, no dividend » (pas de pertes, pas de dividendes). Cette stratégie d’alliances a été guidée par le fait que Grameen ne maîtrisait pas les technologies nécessaires pour développer ces nouveaux produits, mais aussi par le constat que les multinationales occidentales jouissent d’une très bonne image au Bangladesh. Ces marques sont un gage de confiance et de modernité pour la plupart des habitants. Ces rapprochements peuvent prendre la forme de partenariats, de joint-ventures ou d’acquisitionsChangement d’échelle - ESSEC publishing - Novembre 2014 - ISBN : 978-2-36456-122-9.

Ouverture de nouveaux marchés

Nous avons pu observer aussi au cours du benchmark qu’il n’est pas rare pour une organisation de profiter de sa notoriété et de sa base de supporters pour élargir ses activités à d’autres champs, qui peuvent parfois être assez éloignés de son coeur de métier.

Du côté du sport, de nombreuses organisations proposent des produits complémentaires à leurs utilisateurs. Et le premier axe est souvent la nutrition, car il est facile de passer du sport au ‘mode de vie’. Mais les produits proposés sont souvent des boîtes de protéines - qui sont facilement entreposables et permettent une marge confortable pour l’organisation - mais qui sont souvent associés à une pratique du sport ‘extrême’ (bodybuilding) qui ne correspond pas à tout le monde.

Certains vont beaucoup plus loin que la nutrition. Les Mills, qui proposent au départ des programmes de gym, proposent maintenant toute une gamme de produits différents. Ils vendent des accessoires (haltères, etc.) associés à leurs programmes, mais ils ont aussi fait un partenariat avec Reebok pour concevoir une gamme de vêtements. Ils vont même jusqu’à vendre des compilations musicales des différents titres qui sont écoutés lors de leurs cours.

Exemples benchmark

Capture d'écran du site Patagonia Provisions

À faire

Y Communauté

Inter-médiation

Qu'est-ce que c'est ?

Le principe de l’inter-médiation est d’agir comme connecteur entre différentes organisations ou communautés.
Le YMCA, à travers les programmes communautaires qu’il développe avec les commissions scolaires ou le gouvernement fait déjà, dans un sens, de l’inter-médiation. Mais elle n’implique en général que deux entités : le mandant et les bénéficiaires. Les modèles innovants d’inter-médiation que nous avons pu observer impliquent en général plus de deux entités et arrivent à être positifs pour chacun.
Pour être moins dépendant de financements publics, ce pôle pourrait être plus axé sur l’inclusion de partenaires privés. Dans ce cas, YMCA pourrait ‘valoriser’ sa communauté auprès de différents acteurs du privé. Cela implique de faire des propositions au plus proche des besoins des entreprises, en dépassant les approches classiques de ‘Responsabilité Sociale’ (RSE). Par exemple : recherche et rétention de talents, innovation et développement produit, stratégie, etc.

Perfectionner l’expérience des bénévoles

Nous proposons dans le premier niveau du Y Solidaire de s’intéresser à l’expérience client, mais cette approche mérite ensuite d’être appliquée à d’autres aspects de l’organisation. En particulier, il est indispensable que le Y Communauté développe une pratique de gestion des bénévoles qui dépasse les relations ‘classiques’ (pour faire simple, les bénévoles peuvent faire bien plus que ‘beurrer des sandwichs’). Dans un sens, les bénévoles sont aussi des clients du YMCA et doivent être traités comme tels.

On peut décliner les motivations d’implication des bénévoles en six catégories :

Chacune de ces catégories offre des possibilités de développement, mais pour être en mesure de passer à l’étape suivante, il est nécessaire de mettre l’accent sur l’efficacité et la valorisation. Avoir des bénévoles engagés permet de faire baisser le turnover et, grâce à la publicité positive, d’en grossir les rangs (et donc, d’augmenter son impact).

Pier Liné a partagé avec nous quelques éléments de l’approche du Santropol Roulant :

De nouveaux mode de gouvernance

Impliquer les bénévoles (et les autres partenaires) veut dire de mettre en place de nouveaux types de gouvernance, laissant de la place aux différentes parties prenantes pour s'impliquer dans la prise de décision, mais aussi dans la stratégie. Il existe de nombreuses pratiques permettant cette implication et de nombreux modes de décisions différents. L'objectif commun est de favoriser l’autonomie et l’ancrage local des projets. Certaines organisations créent, par exemple, des comités de pilotage locaux, sans responsabilité juridique propre, mais qui confèrent à un groupe d’acteurs locaux la responsabilité de porter et promouvoir le projet localement. C’est une condition importante pour éviter l’écueil d’un siège qui se coupe du « terrain » et qui impose ses décisions de manière unilatérale.

Collaborer avec le monde

La notion d’inter-médiation dépasse la simple connexion entre les financeurs et les bénéficiaires. Il faut ainsi passer d’une posture de ‘prescripteur’ à une posture de ‘facilitateur’. En pratique, le YMCA doit apprendre à mieux travailler avec ses différents partenaires.
Aujourd’hui, le YMCA, par la multiplicité de ces offres, peut être réellement difficile à comprendre et à ‘naviguer’ par un partenaire potentiel. Cela nous a été confirmé plusieurs fois lors de notre recherche, et notamment par Pier Liné, Directeur Général du Santropol Roulant. Le fait que les centres YMCA soient similaires dans leurs offres mais si différents dans leurs pratiques rend la diffusion des projets de l’un à l’autre quasiment impossible. Il n'est pas clair qui contacter pour quel type de projets et ça ne crée que de la confusion pour l'extérieur.

Exemple(s) benchmark

À Faire

Activation

Économie d’échelle

La limite principale de l’inter-médiation est qu’elle ne permet pas d’économie d’échelle. Pour augmenter son impact, et/ou le nombre de projets, il faut augmenter les ressources impliquées (et donc le budget). C’est pourquoi nous proposons de développer la notion d’activation de communauté. Il s’agit de transformer les bénéficiaires des services en agents. D’en faire, dans un certain sens, des ambassadeurs de son service. Déléguer une partie de son activité est la seule manière de faire grossir son impact sans grossir son budget et d’assurer la pérennité de ses services.

Un changement de posture

Cette transformation nécessite un changement de posture. Elle demande de dépasser la notion de ‘bénévoles’ classique et de ‘laisser aller’ une partie des responsabilités et de la prise de décision (et donc, du pouvoir) à de nouveaux représentants, hors de la structure mère. Elle demande aussi de les former et de les outiller pour leur permettre de se développer dans les meilleures conditions. Permettre aux usagers de prendre toute leur place, qu’ils puissent laisser leur marque et faire évoluer le YMCA de manière organique nécessite assurément de mettre en place une dynamique qui dépasse le cadre "participatif" habituel. Ce cadre traditionnel est souvent restreint à des formes d’interactivité qui n'affectent pas fondamentalement le rapport de l'utilisateur à l'institution. Il s’agit, dans un sens, de transformer le projet en « bac à sable » de ressources et d’expertises mises à disposition des publics, de pouvoir « confier les clefs de l’organisation » à ces agents émergents, qui finissent par définir eux-mêmes leur cadre d'action.

Cette implication de la communauté permet aussi de faire émerger de nouveaux projets, au plus près des besoins et des préoccupations des bénéficiaires. Certains de ces programmes pourront même être menés par la communauté elle-même, créant ainsi de la valeur pour le centre et augmentant son impact, sans que celui-ci ait besoin d’y appliquer des ressources.

Le centre de réparation de vélo du Santropol Roulant. Entièrement conçu et géré par des bénévoles.

Faire des ambassadeurs

La démarche exige de dépasser des logiques de "marques", de logos et de partenariats institutionnels contrôlés par des services prédéfinis et qui imposent des goulots d'étranglement par lesquels tout doit transiter (achats, communication, etc.). Au contraire, pour s'ouvrir, il faut laisser s'exprimer les voix internes et activer des individus qui, dans la diversité de leurs métiers, vont se mettre en réseau avec d'autres individus situés en dehors de l'institution à travers des dynamiques d'échange entre pairs. Se faisant, ils vont s'intégrer à ces communautés et y contribuer eux-même. Cette hybridation volontaire est une condition essentielle pour se connecter de façon plus large, plus forte et plus durable avec le monde extérieur. Une condition qui impacte également le fonctionnement et l'autonomie des personnes situées à l'interne.

Faire émerger des champions

Pour finir, cette approche de la gestion de bénévoles pour en faire des acteurs clés permet d’identifier des éléments motivés et alignés avec les valeurs de l’organisation. C’est donc une source intéressante pour les ressources humaines qui peuvent y trouver de futurs employés.
C’est ce qui s’est passé pour Pier Liné, qui a longtemps été bénévole au Santropol Roulant avant d’en devenir le Directeur Général. De nombreux autres employés du Roulant sont aussi passés par la phase du bénévolat.

Exemple(s) benchmark

À faire

Exemples

Nous proposons ici quelques exemples de projets qui pourraient être mis en place par le YMCA. Ces projets ne sont pas à prendre au pied de la lettre, mais servent plutôt à illustrer la manière dont chacun des trois pôles (Y Bâtiment, Y Solidaire et Y Communauté) pourrait se développer et la manière dont il pourrait interagir avec les autres pôles. Ils cherchent aussi à mettre en lumière les trois métiers du YMCA (le sport sans jugement, la sécurité alimentaire et le développement des jeunes) qui pourraient être développés dans les trois centres étudiés (respectivement, Hochelaga Maisonneuve, St Laurent et Pointe St Charles).

Hôtel Dieu

Contexte

Une partie de l'Hôtel Dieu a été racheté par la Ville de Montréal. D'ici quelques mois, on peut s'attendre à ce que la Ville lance un appel à projets pour avoir des idées de la manière dont il pourrait être utilisé et commencer à fédérer des organisations autour d'un projet de transformation.

Concept

Nous imaginons ici que le pôle Y Bâtiment pourrait intervenir sur de la gestion de bâtiments qui n’appartiennent pas au YMCA, en incluant des partenaires extérieurs. Il s’occuperait de la gestion du bâtiment et pourrait inclure de l’espace pour que Y Communauté puisse y mener des projets d'engagement citoyen, et pourquoi pas, à Y Solidaire pour inclure des activités commerciales pas forcément sportives (restauration, point de vente, etc.). D’autres partenaires extérieurs pourraient amener des expertises complémentaires (organisation d’événements, éducation technologique, coworking, incubation de projets, etc.). Par sa présence historique et sa notoriété, le YMCA pourrait naturellement être l’interlocuteur privilégié auprès des organisations décideuses (ville, province, etc.) et agir comme point de rassemblement pour des organismes de plus petite taille.

Photo : Les Grands Voisins, Paris

Inspirations

C’est ce genre de partenariat qui a récemment permis au Groupe SOS de gagner l’appel à projet pour la gestion du lieu emblématique de la French Tech à Lyon, en France. Le Groupe SOS, grâce à Alterna, amène son expertise en gestion de bâtiment et grâce à son nouveau pôle ‘culture’, l’aspect ingénierie culturelle. Les autres partenaires amènent chacun une expertise qui lui est propreArticle - Un trio pour exploiter le futur bâtiment totem de la French Tech lyonnaise - http://www.usine-digitale.fr/article/un-trio-pour-exploiter-le-futur-batiment-totem-de-la-french-tech-lyonnaise.N487359. On pourra aussi s’inspirer des projets Les Grands VoisinsLien - http://lesgrandsvoisins.org, ou du futur Wiki Village Factory, à Paris Article - Le QG de la ville résiliente s'installe à Paris - https://medium.com/@REIHabitat/le-qg-de-la-ville-r%C3%A9siliente-sinstalle-%C3%A0-paris-5bf05a0c91a9#.sedg5c7io.

Sécurité alimentaire et intégration (St Laurent)

Contexte

Le centre YMCA de St Laurent est déjà en partie équipé pour servir de point central de transformation alimentaire, grâce à ses cuisines. De plus, le quartier connait des besoins croissants en terme de sécurité alimentaire (désertification alimentaire). Enfin, de nombreuses entreprises se trouvent autour du centre et n'ont pas forcément accès facilement à de la nourriture.
Le centre pourrait donc se spécialiser dans un modèle d'intégration sociale autour de la notion de sécurité alimentaire.
Si cette piste est poursuivie, il faut imaginer comment des futurs travaux pourraient supporter cette mission (nouvelles cuisines, quais de chargement, point de restauration, production alimentaire, etc.).

Concept

Nous imaginons ici que le centre de YMCA St Laurent développe un modèle d'intégration sociale autour de la nutrition, s'appuyant sur une combinaison de propositions commerciales et communautaires portées par Y Solidaire et Y Communauté respectivement.

Au coeur de la proposition, l'utilisation des cuisines pour produire des repas à partir de produits frais. Le travail en cuisine pourrait (par exemple) être effectué par des nouveaux arrivants cherchant à se former par la pratique aux métiers de la restauration.

De plus, le centre peut s'appuyer sur la diversité des habitants dans le quartier St Laurent pour intégrer à sa proposition des plats typiques d'autres pays. Il pourrait même jouer un rôle dans la transmission et la conservation de recettes typiques, la nourriture jouant un rôle central dans la culture.

Les repas ainsi préparés pourraient être livrés dans les alentours :

Afin d'offrir un service '360°' autour de la sécurité alimentaire, le YMCA St Laurent pourrait aussi servir de centre de distribution de paniers de fruits et légumes, soit à travers les fermes LUFAFermes sur les toits LUFA - https://lufa.com/, soit à travers des partenariats directs avec des producteurs aux alentours de Montréal.

Photo : Le jardin sur le toit du Santropol Roulant

Le centre pourrait aussi accueillir un système de plantation intérieure en hydroponie ou aquaponie (combinaison d'hydroponie et d'aquaculture). Ces systèmes modernes sont déjà en place dans des projets pilotes, notamment auprès des communautés autochtones du nordFermes verticales - http://ici.radio-canada.ca/nouvelle/1010004/ferme-verticale-communaute-autochtone-manitoba, afin de réduire les déserts alimentaires. À Montréal, l'entreprise sociale ÉAU, spécialisée en aquaponie, pourrait opérer une gestion combinée avec le YMCA.

Inspirations

L'incubateur Hot Bread KitchenLien - https://hotbreadkitchen.org/, à New York, illustre une partie de ce qui pourrait être fait. Il est bien plus qu'une boulangerie, puisqu'il accueille des porteurs de projets qui cherchent à monter leur propre commerce et les accompagne dans le développement de leur projet. En complément, on a aussi parlé plus haut dans le rapport de FoodCycleLien - http://foodcycle.org.uk/, qui combine à la fois récupération de fruits et légumes invendus, formation professionnelle et service alimentaire communautaire.

On peut aussi imaginer qu'une partie de l'espace extérieur est dédiée à la production alimentaire, à travers des méthodes d'agriculture urbaine. Cet espace pourrait servir à faire de l'éducation auprès des jeunes publics, à la manière de ce que fait le Santropol Roulant ou la Recyclerie à ParisLa Recyclerie - http://www.larecyclerie.com/.

Sport sans jugement (Hochelaga)

Contexte

Fort aspect de communauté
Les gens viennent de plus loin pour profiter de ça

Concept

Ou caregivers ?
Ou héberger des programmes montés par d’autres ? Transformer les gens en profs de sport ?

Inspirations

Développement des jeunes (Pointe St Charles)

Contexte

Le centre YMCA de Pointe St Charles a des activités pour les jeunes et l'espace qui leur est dédié est le plus accueillant de tout le centre. Nous proposons donc de développer les programmes du centre autour d'activités centrées sur un objectif : le développement du jeune.
Encore une fois, si c'est la direction qui est choisie par le YMCA et si des travaux doivent être effectués, ils doivent permettre au YMCA Pointe St Charles de mieux atteindre cet objectif. Par exemple en créant des espaces accueillants pour les jeunes et dédiés à leur pratique (forum, studios d'enregistrement, toit terrasse, etc.).
De plus, les programmes expérimentés dans ce centre qui s'avèrent réussis pourront être déployés à travers le réseau pour accéder aux 15-25 ans, un public que le YMCA peine à atteindre.

Concept

Nous suggérons d'axer la proposition sur deux points :

Nous sommes convaincus que les jeunes peuvent développer leur compétences et leur confiance en soi à travers des projets pratiques dont ils sont eux-mêmes responsables. C'est cette philosophie qui porte le développement des fablabs et autres makerspaces dans les écoles, les bibliothèques et les centres communautaires.

D'autre part, les jeunes qui ont aujourd'hui 15 ans sont ce qu'on appelle des 'digital natives'. Ils n'ont jamais connu un monde sans Internet et sans téléphones intelligents. Il faut donc être capable de leur proposer des activités alignées avec leurs propres pratiques (jeu en ligne, réseaux sociaux, etc.).

À partir de ce constat, nous pensons que le YMCA Pointe St Charles pourrait devenir un centre dédié aux nouvelles formes de communication.

Des jeunes pourraient se former et monter leurs propres projets de :

Certains services pourraient être tournés vers la communauté locale (web radio communautaire, mise en lumière de l'histoire locale, etc.), vers les jeunes eux-mêmes (streaming de jeu vidéo, chaines Youtube personnelles, etc.) mais d'autres pourraient être tournés vers les organisations. Le centre Pointe St Charles pourrait dans ce cas agir comme inter-médiateur et 'offrir les services' de sa communauté de jeunes à des entreprises ou à d'autres centres du réseau YMCA. En effet, qui mieux que les jeunes pourraient aider des organisations à communiquer avec les jeunes ?

De nombreux partenaires locaux seraient, nous pensons, près à rejoindre le YMCA dans cette aventure. En particulier, la bibliothèque Saint Sulpice et le Square - portés par la BAnQ - mais aussi Radio Canada et l'ONF.

On peut aussi imaginer que l'accès aux studios soit offert comme un service payant à certaines entreprises partenaires. En 2015, par exemple, Loréal a monté un studio de création de contenu à MontréalArticle Infopresse - http://www.infopresse.com/article/2015/11/23/l-oreal-canada-devoile-sa-fabrique-de-contenu pour permettre à ses employés de présenter des produits dans de bonnes conditions. Avec le développement des réseaux sociaux, il est clair que l'accès à ces équipements (et aux compétences associées) va intéresser de plus en plus d'organisations.

Enfin, cet espace dédié aux nouvelles formes de communication pourrait être supporté par un partenaire privé, à la manière de la Chevron STEM zoneLien - http://www.chevronstemzone.com/. Montréal ne manque pas d'entreprises de communication (Bell, Vidéotron, etc.).

Photo : The Hive Chicago

Inspirations

Il y a beaucoup d'inspirations à aller chercher du côté du Connected Learning aux Etats-Unis, un mouvement porté à la fois par les écoles et les bibliothèques. La Ville de Chicago offre notamment de très beaux exemples à travers le projet HiveLien - http://hivechicago.org/ - supporté par la Fondation Mozzilla - qui réunit plus de 80 organisations locales qui visent à aider au développement des jeunes à travers l'apprentissage connecté.

Our Mission – To create opportunities for teens that advance the promise of the Internet for learningTraduction libre - Notre mission - Créer des opportunités pour les jeunes qui s'appuient sur le développement de l'Internet de l'apprentissage.

Opportunity - The promise of the Internet for education is that learning is connected–it’s interest-driven, peer-to-peer, and relevantTraduction libre - L'opportunité - La promesse d'Internet pour l'éducation est que l'apprentissage soit connecté - il est axé sur les intérêts des jeunes, de pair à pair, et pertinent.

Ces dernières années, Google a aussi ouvert des 'Youtube Spaces'Lien - https://www.youtube.com/yt/space/ dans 9 grandes villes du monde (Los Angeles, Londres, Paris, etc.). Le premier au Canada a ouvert à Toronto en 2016, en partenariat avec le George Brown College, une école publique de cinéma et de design. Ces espaces offrent aux 'youtubeurs' toute l'infrastructure et le support pour enregistrer leurs vidéos dans les meilleures conditions possibles.

Formatech (?)

Merci à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à cette étude et à la rédaction de ce rapport.

Rhizome Strategies
309 rue St Nicolas